如何扭转中层管理职位的危机

发布时间:2018-06-12 08:33:30 编辑: 手机版

  年过四十处在中层位置,作为中层领导,是欲上不能进阶,欲下不忍放弃。虽然表面风光,下属尊敬,但实际权利有限,只能小心翼翼地在各方利益中平衡。但要解决这种危机感,可能要从观念着手,小编这几点建议,比较系统,希望能给到你帮助:

  一、理念永远走在实践的前面

  理念是什么?理念是“观念+信念”,观念支配人会做什么,信念决定能走多远。良好管理理念的建立,决定了是否能建立系统的管理能力,也决定了一个人在管理这条路上能走多远。

  例如,马云提出的“客户第一,员工第二,股东第三”,这既是企业价值观,又是管理理念。这个排序为阿里巴巴自身管理提供了参照系,让员工向着客户利益看,让股东向着员工利益看。

  管理理念的形成,往往是结合了人性理解的利益以及责任排序。人性理解包括对自我的理解与对下属的理解,而利益与责任排序,则是管理者作为中间层级,对下属、以及对上司(或者对股东),作出的相关排序。

  例如,原则上来说,下属所有的过错,管理者都有责任,用人不当、管理不善、预判不足等等,都可能是具体原因。

  管理理念的成型,对个人而言,亦是一种修行。

  理念理论化,理论工具化,后面才是一条康庄大道。

  当然,这只是自上而下的贯通,自下而上的连接须同步进行,实践出真知,唯有这样,才是知行合一。

  二、管理者身份,只是一种职能,而非一种地位

  以中国的大环境,人们对权力与地位的膜拜,很容易让人对管理者的认知产生偏差。“领导”一词,直到现在还盛行,就是体现。

  事实上,这只是职能分工而已。

  天降大任于斯人,强调的是“大任”,而非大权。责权利是挂钩的,更大的权力,为的是让你承担更大的责任,创造更大的价值。

  所以,只看到权力,甚至自以为是地位,将极度危险。

  三、操着自己的盘,但要站在上级的视角看

  任何一个层级的管理者,都是其上、下级的连接者。哪怕是马云,他的下级是整个阿里巴巴,但他也有上级,那是政府,或者说是宏观政策、全球市场。

  所以,一个中层管理者,他决断能力的宏观程度,如果仅限于他这一级别,那么他很可能是不合格的,因为他不能作前瞻决策。这样的管理者,说难听点,只是“傀儡”管理者,或者“维稳”型的操盘手。

  大企业在任用中层时,必然要用认知框架大于他实际操盘框架的人,这样他才能具备自主决策、并且规避风险的能力。

  有人会问了,我能站在上级视角看,那我为什么不是上级。

  说白了,有上级的认知框架,不代表具备上级的决策能力。具备这样的认知框架,最大的作用在于,你知道哪些事情是自己决策不了的,或者是风险巨大需要示警的。做不到这两点的,企业决不敢任用。

  四、管理管理,重点在“理”,而非“管”

  过去工业时代的管理,“管”很重要,因为面对的是产业工人,而“理”更多是梳理流程。

  后工业时代呢,知识经济、价值观多元,尤其是互联网产业,都是智力密集型。还把重心放在“管”,把自己累死不说,也无法团结队伍。

  “管”只是指令输出而已,更突出地位差别,“理”则至少是双向沟通,也体现地位平等性。

  问题大家共同面对,而不是我差使你去面对。

  对于需要发挥创意或创新能力的行业企业,这点尤其重要。

  竞争越充分的行业,这点也做得越好。

  所以,在这点上,政府机关单位恐怕要倒数了。

  五、传递观念,而不只是传授技能

  物质认同,下属对你的定薪及奖励满意;

  能力认同,他认为你很牛逼,墙都不扶就服你;

  观念认同,他对你做人做事很认可。

  观念不是武器,却胜似武器。不懂得传递观念,说明你还没启动思考,或者思考得不到位。你的观念还停留在潜意识层面,还没有通过主动而系统的思考,让它系统地浮在显意识层面。

  你的观念,与企业的价值观与文化,是相生相融的,这样才有传递的可能,或者传递的价值。

  传递观念不是为了同化对方,而是获得深层次的共鸣,这样的团队才会获得最强的战斗力。所以,你们观念必然需要有包容性,那么它一定是比较中正的,只有中正的观念才有最强的包容性。

  观念随年加深,也随年更系统,因此,也不必急于成型,欲速则不达。

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