法律顧問《企業管理知識》知識點:戰略實施與控制

发布时间:2018-07-03 14:38:25 编辑: 手机版

  任何一個企業需要戰略目標,因此如何制定適合公司發展實際的戰略目標至關重要。法律顧問可以從法律的專業角度為企業把脈,指出企業正確運行的路線,哪條路可以走,哪些紅線不能踩。否則,一旦方向錯誤,那越努力損失越大。下文小編分享了法律顧問《企業管理知識》知識點:戰略實施與控制,歡迎大家參考學習。

  一、戰略實施的定義

  戰略實施就是將戰略規劃轉變為行動,以實現公司的戰略意圖和目標。主要內容是組織調整、調動資源和管理變革。

  二、戰略實施的基本模式

  (―)指揮型糢式

  (1)指揮型模式的特點:具有明顯的集中指導傾向,也稱為指令型模式。采用這種模式所需要的條件:一是戰略實施比較容易;二是信息系統工作效率較高;三是規劃人員素質較好;四是在領導者心中企業員工分為謀略者與執行者。

  (2)指揮型模式的優缺點:優點是可以保證統一指揮、組織上下步調一致;缺陷是不利於調動員工的積極性,使員工處於被動的執行狀態,否定了員工參與的熱情。

  (3)指揮型模式的適用條件:適用於小企業,在經營狀況比較穩定、多元化經營程度較低、環境變化小、戰略變化不大的情況下,采用這種情況效果比較好。

  (二)變革型模式

  (1)變革型模式的特點:經常要考慮如何隨著環境的變化而采用新的戰略,它是指揮型模式的完善與補充。

  (2)變革型模式的優缺點:優點是可以較好地克服組織在實施戰略過程中的內部障礙,可以實施較為困難和復雜的戰略。但是由於存在組織結構滯後性和戰略先導性的矛盾,企業變革需要一定的時間。

  (3)變革型模式的適用情況:適用於外部環境變化比較大的企業。

  (三)合作型糢式

  (1)合作型模式的特點:企業的高層管理人員主要充當協調員的角色,重點是啟發和調動其他人員,充分思考、暢所欲言,提出各種不同的行動方案,並且確保所有的方案都能得到充分的討論與研究。

  (2)合作型模式的優缺點:優點是可以充分調動大家的積極性和創造性,做到集思廣益、考慮周全,而且可以減少實施的阻力,提高戰略實施的有效性。缺點是在這種模式下決定的戰略實施方案可能會過於四平八穩,缺乏獨創性和創造性,可能會導致因時間拖長而延誤戰略實施的最佳時機。

  (3)合作型模式的適用情況:適用於那些戰略內容多、實施較復雜、外部環境變化較大、新戰略與原有戰略有根本變化的企業。

  (四)文化型糢式

  (1)文化型模式的特點:這種模式強調高層管理人員反復向低層管理人員和全體員工灌輸一系列價值觀念,通過企業文化建設影響他們的工作行為。

  (2)文化型模式的優缺點:優點是員工擁有了更大的參與度和自主性,因而有利於調動員工積極性、主動性和創造性。缺點是如果員工的素質和教育程度不高,戰略實施就很難獲得成功。企業特色一旦形成,就要求有相對的穩定性,這又會使企業很難接受外界的新事物,容易故步自封。

  (3)文化型模式的適用情況:適用於那些企業員工素質和教育程度較高的企業。

  (五)増長型糢式

  (1)增長型模式的特點:它不是自上而下地灌輸企業戰略,而是自下而上地提出並實施戰略。這種戰略集中了來自實踐第一線的管理人員的經驗與智慧,而高層管理人員只是在這些戰略的制定和實施中做出自己的判斷,並不將自己的意見強加在下屬的身上。

  (2)增長型模式的優缺點:優點是能給在一線從事經營管理的人員較大的自主權。缺點是會助長各部門的本位主義。

  (3)增長型模式的適用情況:一般在大型多元化經營的企業裏常常采用這種戰略實施模式。

  三、戰略實施過程

  (一)企業戰略目標的確認

  1.建立年度目標

  年度目標是企業戰略目標的細化。建立年度目標是由企業中所有管理者直接參與的一項分散化的活動。年度目標可以作為指引企業員工的行動、方向和努力的準則,它為企業的日,常運作提供了標準。年度目標是激勵企業員工並使他們加強自我認知的重要動力,它促使管理者和員工努力工作並為組織設計提供了基礎。

  2.制定政策

  實施企業戰略需要有具體政策來指導日常工作。廣義的政策指:具體的準則、方法、程序、規則及支持和鼓勵為實現既定目標而努力工作的管理措施。政策是實施戰略的工具,明確了在追求企業目標時可以做什麽和不可以做什麽。

  (二)調整資源配置

  資源配置是戰略實施活動中的一項中心活動。戰略實施使資源能夠按照年度目標所確定的優先順序進行配置,不能搞平均主義。重要的原則是保證重點業務單位和企業關鍵活動的優先配置。一些普遍妨礙資源有效配置的因素是過度保護資源、過於強調短期財務指標;企業內政治、戰略目標不明確;無須承擔風險、缺乏足夠知識。

  (三)實現結構與戰略匹配

  戰略和結構相互E配是企業能否擁有競爭優勢的一個關鍵。只有很好地匹配,才能獲得競爭優勢。戰略具有前導性,結構具有滯後性。企業戰略決定著結構類型的變化。組織結構隨戰略變化而變化的原因是:第一,組織結構在很大程度上取決於目標和政策的建立。第二,企業的組織機構決定了資源的配置。

  (四)組織重構和流程再造

  (1)組織重構:其內容是對企業組織運營體系進行系統性整改,包括業務流程、行業制度、部門崗位設置、人員調整、支撐運營的管理制度的調整。組織重構的目的主要是為了股東的利益而非雇員的利益。

  (2)流程再造:工序管理、工序革新或工序重新設計。其內容是對工作、崗位和生產過程的重新設計和重新構造,其目的在於降低成本、提高產品質量、服務水平和加快生產速度。:

  (五)將業績與報酬掛鉤

  企業在戰略實施過程中應該把激勵制度和戰略活動績效掛鉤,根據績效的大小來確定具體的激勵措施。如何才能使企業的獎勵系統更緊密地與戰略實施績效掛鉤?在提薪、提升和業績獎金方面的決策如何才能更好地支持企業長期戰略目標的實現?基於年度目標和長期目標的雙軌獎金發放制正變得更為普遍。

  (六)培育支持企業戰略實施的文化

  企業文化主要指企業的指導思想、經營理念和工作作風,包括價值觀念、行業準則、道德規範、文化傳統、風俗習慣、典禮儀式、管理制度以及企業形象等。戰略與企業文化的關系主要表現在三個方面:文化為戰略提供成功的動力;文化是實施戰略的關鍵;文化與戰略的適應和協調。

  (七)充分發揮領導的作用

  一個企業戰略實施得好與壞,不僅與員工密切相關,而且也與領導直接相關。雖然領導層並不是決定成敗的唯一因素,但它仍然是重要的組成要素,並具有重大影響。由於實現戰略成功是一個非常復雜的過程,因而它需要企業上下齊心協力。要實現這種上下一心的努力,就需要一名戰略性領導者。成功的戰略需要承擔和奉獻,而不僅僅是接受。因而,戰略性領導者在企業中所扮演的角色之一就是激發奉獻精神。

  四、戰略失效的定義和原因

  (―)戰略失效的定義

  戰略失效是指企業戰略實施的結果偏離了預定的戰略目標或戰略管理的理想狀態。

  (二)導致戰略失效的原因

  (1)企業內部缺乏戰略共識,企業戰略未能成為全體員工的共同行動目標,企業成員之間缺乏協作共事的願望;

  (2)戰略實施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻;

  (3)戰略實施所需的資源條件與現實存在的資源條件之間出現較大缺口;

  (4)用人不當,主管人員、作業人員不稱職或玩忽職守;

  (5)公司管理者決策錯誤,使戰略目標及實現過程存在嚴重缺陷或錯誤;

  (6)企業外部環境出現了較大變化,而現有戰略一時難以適應。

  按照時間順序,戰略失效可分為早期失效、偶然失效和晚期失效三種類型。在戰略實施初期,戰略實施者對新的環境、工作還不適應,就有可能導致較高的早期失效率。晚期失效是指當戰略推進一段時間之後,原先對戰略環境條件的預測與現實變化發展的情況之間的差距隨著時間的推移變得越來越大,戰略所依賴的基礎就顯得越來越脆弱,從而使失效率大為提高。在戰略實施過程中,偶然會因為一些意想不到的因素導致戰略失效,這就是偶然失效。

  應該註意的是,一個原始戰略是否失效,並不在於它是否能原封不動地運用到底,也不在於它的每個細小目標和環節是否都在實際執行中得以實現,而在於它能否成功地適應不可知的現實,在於能否根據現實情況作出相應的調整和修正,並能最終有效地運用多種資源實現既定的整體目標,這就需要進行戰略控制。

  五、企業戰略控制

  (一)戰略控制的概念

  戰略控制主要是指在企業經營戰略的實施過程中,檢查企業為達到目標所進行的各項活動的進展情況,評價實施企業戰略後的企業績效,把它與既定的戰略目標與績效標準相比較,發現戰略差距,分析產生偏差的原因,糾正偏差,使企業戰略的實施更好地與企業當前所處的內外環境、企業目標協調一致,使企業戰略得以實現。

  (二)戰略控制的內容與作用

  1.戰略控制的內容

  (1)設定績效標準。根據企業戰略目標,結合企業內部人力、物力、財力及信息等具體條件,確定企業績效標準,作為戰略控制的參照系。

  (2)績效監控與偏差評估。通過一定的測量方式、手段、方法,監測企業的實際績效,並將企業的實際績效與標準績效對比,進行偏差分析與評估。

  (3)設計並采取糾正偏差的措施,以順應變化的條件,保證企業戰略的圓滿實施。

  (4)監控外部環境關鍵因素。外部環境的關鍵因素是企業戰略賴以存在的基礎,這些外部環境關鍵因素的變化意味著戰略前提條件的變動,必須給予充分的註意。

  (5)激勵戰略實施的執行主體,以調動其自控制與自評價的積極性,以保證企業戰略實施的切實有效。

  2.戰略控制的作用

  (1)企業戰略實施的控制是企業戰略管理的重要環節,它能保證企業戰略的有效實施。戰略決策僅能決定哪些事情該做,哪些事情不該做,而戰略實施控制的好壞將直接影響企業戰略決策實施的效果好壞與效率高低,因此企業戰略實施的控制雖然處於戰略決策的執行環節,但對戰略管理是十分重要的,也是必不可少的。

  (2)企業戰略實施的控制能力與效率的高低又是戰略決策的一個重要制約因素,它決定了企業戰略行為能力的大小。企業戰略實施的控制能力強,控制效率高,則企業高層管理者可以做出較為大膽的、風險較大的戰略決策,若相反,則只能做出較為穩妥的戰略決策。

  (3)企業戰略實施的控制與評價可為戰略決策提供重要的反饋,幫助戰略決策者明確決策中哪些內容是符合實際的、是正確的,哪些是不正確的、不符合實際的,這對於提高戰略決策的適應性和水平具有重要作用。

  (4)企業戰略實施的控制可以促進企業文化等企業基礎建設,為戰略決策奠定良好的基礎。

  (三)戰略控制的基本特征

  戰略控制的基本特征主要有以下幾個方面,它是對戰略控制的一些基本的要求:

  1.保證適宜性

  判斷並保證企業戰略是適宜的,首先要求這個戰略具有實現公司既定的財務和其他目標的良好前景。因此,適宜的戰略應處於公司希望經營的領域,必須具有與公司道德哲學相協調的文化,如果可能的話,必須建立在公司優勢的基礎上,或者能夠以某種人們可能確認的方式彌補公司現有的缺陷。

  2.保證可行性

  可行性是指公司一旦選定了戰略,就必須認真考慮企業能否成功地實施,考慮公司是否有足夠的財力、人力或者其他資源、技能、技術、訣竅和組織優勢,換言之,企業是否有有效實施戰略的核心能力。如果在可行性上存在疑問,就需要將戰略研究的範圍擴大,努力通過聯合發展達到戰略可行的目的。

  3.保證可接受性

  可接受性強調的問題是:與公司利害攸關的人員,是否對推薦的戰略非常滿意,並且給予支持。一般來說,公司越大,對公司有利害關系的人員就越多。要保證得到所有的利害相關者的支持是不可能的,但是,所推薦的戰略必須經過最主要的利害相關者的同意,而在戰略被采納之前,必須充分考慮其他利害相關者的反對意見。

  4.調節整體利益和局部利益、長期利益和短期利益的不一致性

  企業的整體是由局部構成的。從理論上講,整體利益和局部利益是一致的,但在具體問題上,整體利益和局部利益可能存在著一定的不一致性。企業戰略控制就是要對這些不一致性的沖突進行調節,如果把戰略控制僅僅看作是一種單純的技術、管理業務工作,就不可能取得預期的控制效果。

  5.適應多樣性和不確定性

  戰略具有不確定性。司的戰略只是一個方向,但其過程可能是完全沒有規律、沒有效率和不合理的,因此這時的戰略實施過程就具有多樣性。同時,雖然總體戰略是明確的、穩定的且是具有權威的,但在實施過程中由於環境變化,戰略必須做適時的調整和修正,因而也必須因時因地地提出具體控制措施,這即是說戰略控制具有適應多樣性和不確定性的特征。

  6.保持彈性和伸縮性

  。戰略控制中如果過度控制,頻繁幹預,容易引起消極反應。因而針對各種矛盾和問題,戰略控制有時需要認真處理,嚴格控制,有時則需要適度的、彈性的控制。只要能保持與戰略目標的一致性,就可以有較大的回旋余地而具有伸縮性。所以戰略控制中只要能保持正確的戰略方向,盡可能地減少幹預實施過程中的問題,盡可能多的授權下屬在自己的範圍內解決問題,對小範圍、低層次的問題不要在大範圍、高層次上解決,反而能夠實現有效的控制。

  (四)有效戰略控制的條件

  1.必須要有經營戰略規劃和實施計劃

  企業戰略控制是以企業的經營戰略規劃為依據的,戰略規劃和實施計劃越明確、完整和全面,其控制的效果就有可能越好。

  2.健全的組織機構

  組織機構是戰略實施的載體,它具有能夠具體地執行戰略、衡量績效、評估及糾正偏差、監測外部環境的變化等職能,因此組織結構越是合理、明確、全面、完整,控制的效果就有可能越好。

  3.得力的領導者

  高層管理者是執行戰略控制的主體,又是戰略控制的對象,因此要選擇和培訓能夠勝任新戰略實施的得力的企業領導人。

  4.優良的企業文化

  企業文化的影響根深蒂固,如果有優良的企業文化能夠加以利用和誘導,這對於戰略實施的控制是最為理想的,當然這也是戰略控制的一個難點。

  六、戰略控制的方式

  1.事前控制

  在戰略實施之前,要設計好正確有效的戰略計劃,該計劃要得到企業高層領導人的批準後才能執行,其中重大的經營活動必須通過企業領導人的批準同意才能開始實施,所批準的內容往往也就成為考核經營活動績效的控制標準,這種控制多用於重大問題的控制,如任命重要的人員、重大合同的簽訂、購置重大設備等等。由於事前控制是在戰略行動成果尚未實現之前,通過預測發現戰略行動的結果可能會偏離既定的標準,因此,管理者必須對預測因素進行分析與研究。一般要考慮三種類型的預測因素:

  (1)投人因素。即戰略實施投入因素的種類、數量和質量。

  (2)早期成果因素。依據早期的成果,可預見未來的結果。

  (3)外部環境和內部條件的變化。

  2.事後控制

  這種控制方式發生在企業的經營活動之後,才把戰略活動的結果與控制標準相比較,這種控制工作的重點是要明確戰略控制的程序和標準,把日常的控制工作交由職能部門人員去做,即在戰略計劃部分實施之後,將實施結果與原計劃標準相比較,由企業職能部門及各事業部定期地將戰略實施結果向高層領導匯報,由領導者決定是否有必要采取糾正措施。事後控制方法的具體操作主要有聯系行為和目標導向等形式。

  (1)聯系行為。即對員工的戰略行為的評價與控制直接同他們的日常工作行為聯系掛鉤。他們比較容易接受,並能明確戰略行動的努力方向,使個人的行動導向和企業經營戰略導向接軌;同時,通過行_評價的反饋信息修正戰略實施行動,使之更加符合戰略的要求;通過行動評價,實行合理的分配,從而強化員工的戰略意識。

  (2)目標導向。即讓員工參與戰略行動目標的制定和工作業績的評價,既可以看到個人行為對實現戰略目標的作用和意義,又可以從工作業績的評價中看到成績與不足,從中得到肯定和鼓勵,為戰略推進增添動力。

  3.隨時控制

  即過程控制,企業高層領導者要控制企業故略實施中的關鍵性的過程或全過程,隨時采取控制措施,糾正實施中產生的偏差,引導企業沿著戰略的方向進行經營,這種控制方式主要是對關鍵性的戰略措施進行隨時控制。法|律教育網

  應當指出,以上三種控制方式所起的作用不同,因此在企業經營當中它們往往是被同時采用的。

  七、企業戰略控制過程

  (一)成立戰略領導小組

  為了保證公司戰略的有效實施,除了戰略委員會負責公司戰略方向的重大決策外,公司需要建立戰略領導小組,負責公司戰略具體的推進、實施與監控,以保證公司戰略目標的有、效實現。

  (二)建立戰略控制系統

  (1)戰略控制是以企業高層領導為主體,它關註的是與外部環境有關的因素和企業內部的績效。這一部分戰略控制職能由戰略領導小組的戰略規劃分組負責,主要是對公司業務戰略的目標和標準的完成情況及戰略環境進行監督和審計。

  (2)業務控制系統是指對企業的主要下屬單位及主要故略職能的控制,包括戰略業務單位和職能部門兩個層次,他們關註的是企業下屬單位在實現構成企業戰略的各部分策略及計劃目標中的工作績效,檢查是否達到了企業戰略為他們規定的目標,並提出改進措施公

  (3)作業控制是對具體負責作業的工作人員的日常活動的控制,他們關註的是員工履行規定的職責和完成作業性目標的績效,作業控制由各層級主管人員在日常工作中進行,戰略領導小組只是負責檢查和監督。

  (三)設定戰略績效指標和績效標準

  在制定公司戰略實施計劃時,戰略領導小組要提煉出戰略績效指標,並確定這些指標的績效標準,主要從五個方面進行:

  (1)業務戰略指標:包括公司在各戰略方向上業務的開展情況、在各戰略區域內的業務開展情況等;

  (2)財務指標:包括公司各項業務的項目數量、收入金額、毛利率、成本控制、款項回收等指標;

  (3)管理指標:包括管理標準的制定、管理體系的完善、管理制度的創新、新管理方法的應用等;

  (4)市場與客戶指標:包括客戶的滿意度、新客戶的開發、老客戶的流失、項目投標成功率等指標;

  (5)人力資源指標:包括人才的招聘、培養、規劃、培訓、激勵、考核等指標。

  設定了以上方面的戰略績效指標和標準之後,就可以根據績效指標的完成情況來檢驗公司戰略的階段性目標的完成情況,並結合其他方面的因素來對公司戰略的實施進行評估和審計。

  (四)設定考核方法與激勵糢式並進行適時的績效考核

  為了激勵各級人員積極努力地實施公司的戰略計劃,公司需要建立戰略實施考核辦法和激勵制度。為了保證在作業層面對公司戰略的控制,需要將公司日常管理的績效考核與激勵體系和公司的戰略實施計劃相結合,以保證公司戰略的有效實現。而這種有效的結合主要是通過將戰略實施計劃細化為公司工作計劃的過程中實現的。通過將公司的戰略目標轉化為日常工作目標,並在日常工作中考核和激勵,就達到了對戰略實施的保證目的。

  (五)定期召開年度戰略評估及推進會

  戰略領導小組以年度戰略評估及推進會的形式作為自己的常規性工作方式。戰略領導小組每年召開公司戰略評估與推進會,檢查公司戰略的實施情況、研究外部環境及公司內部環境的變化情況、評估公司戰略及其實施計劃的適應性,並根據以上分析公司的戰略及其實施計劃、激勵方式和相關內容進行調整,以推進公司戰略的實施。

  1.戰略評估方式

  以年度工作會議的形式進行,由戰略領導小組及有關行業的專家對企業的戰略及其環境進行評審與評估。

  2.進行戰略環境掃描

  戰略強調組織和環境的相互關系,外界環境是企業組織的重要信息源,所以戰略控制必須對環境進行掃描。一切企業組織為獲取外界環境正在發生的現象和變化的知識,都需要對環境進行掃描。每當決定企業戰略和長期計劃時,最高經營層都力求預測和理解企業環境的變化。

  3.審計戰略實施計劃的完成情況

  審查公司各項戰略績效指標的完成情況,並結合環境情況對戰略實施計劃的完成情況進行客觀的分析與研究。主要是將各項績效指標和標準與實際值進行對比研究,並分析其原因。

  4.戰略誤差原因評價;

  評價工作成績是將實際的成果與預定的目標或標準進行比較。通過比較就會出現三種情況:第一種是超過目標和標準,即出現正偏差,在沒有做特定要求的情況下,出現正偏差是一種好的結果;第二種是正好相等,沒有偏差,這也是好的結果;第三種是實際成果低於目標,出現負偏差,這是不好的結果,應該及時采取措施糾偏。

  戰略發生偏差(負偏差)的主要原因可以歸納為以下幾個方面:

  (1)目標不現實;

  (2)為實現企業目標而選擇的戰略措施錯誤;

  (3)用以實施戰略的組織機構存在問題;

  (4)主管人員或作業人員不稱職或玩忽職守;

  (5)缺乏激勵;

  (6)組織內部缺乏有效的信息溝通;

  (7)環境壓力。

  戰略控制的管理人員應該根據以上原因,結合控制過程中的實際情況,采取相應的措施。

  (六)戰略調整

  戰略領導小組根據對戰略實施情況的評估調整企業的戰略,包括對公司總體戰略內容的調整和對公司戰略實施計劃的調整兩個方面。在把調整方案報公司戰略委員會審批確認後,戰略領導小組要指導各業務部門和管理部門把調整的結果細化到公司的年度工作計劃乃至季度和月度工作計劃當中,開始公司新的戰略年度計劃的實施。

  當公司新的戰略年度計劃結束時,戰略領導小組要按照以上程序再次對公司的戰略進行評估與調整,以實現戰略領導小組對公司戰略控制的管理職能。

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